Взрослый человек мастерски находит причины НЕ делать, вместо ответа на вопрос: «Зачем?». Это не лень и не вредность. Это биология. Если энергии на изменения недостаточно, мозг ищет решения, которые её экономят. Любое обучение — это неопределенность и затраты ресурсов. Поэтому мы чаще отвечаем на вопрос ПОЧЕМУ НЕ…, вместо того чтобы искать КАК.

Популярные отговорки. Узнаете себя или свою команду?

• Нет времени, слишком много задач.
• Уже знаю все необходимое, обучение не добавит ценности.
• Работаю так много лет — проблем не было, значит, всё правильно.
• Я не новичок, мне не нужны базовые курсы.
• Обучение — обязанность компании, а не моё дело.
• То, чему учат, не применимо к нашей специфике.
• Читаю статьи — этого достаточно.
• Нет денег и ресурсов, нет явной необходимости.

Отговорки — это сопротивление, позволяющее отказаться от развития. Чтобы снизить их влияние, важно найти реальные причины.

Что кроется за отказом?

• Иллюзия компетентности. Опыт путают с полным пониманием. Контекст рынка изменился, а методы остались старыми. «Всё работает» не значит «работает оптимально».
• Страх неудачи. Попытка внедрения нового может выявить недостатки. Проще остаться в зоне комфорта, чем рисковать репутацией эксперта. Признать, что нужно учиться — значит встать на позицию ученика, а это бьет по самооценке.
• Режим энергосбережения. В состоянии выгорания, переутомления человеку физически сложно воспринимать информацию.
• Культура «не выделяйся». В команде, где никто не учится, тот, кто начинает — кажется странным.

«Знание только тогда знание, когда оно приобретено усилием своей мысли, а не памятью», — Лев Толстой. 

В быстро меняющемся мире вчерашние успехи не гарантируют завтрашних результатов. Пассивное потребление контента (статьи, видео) создает иллюзию учебы, но не дает навыка. Настоящее развитие требует усилия и внедрения.

Как снизить сопротивление?

• Легализуйте незнание. Рассказывайте, чего не знаете вы сами. Обсуждайте сложности в формате: «Что нам важно изменить в процессах?».
• Давайте корректную обратную связь. Опирайтесь на процессы, а не на личность. Задавайте вопросы, чтобы сотрудники сами выбирали инструменты для повышения продуктивности.
• Показывайте примеры внедрения. Пусть команда увидит, как навык сэкономил время или повысил доход. Спрашивайте истории успеха у сотрудников.
• Учитывайте ресурс. Если команда в стрессе, выбирайте игровые форматы, которые повысят интерес, энергию и концентрацию.

Кейс из практики: Как мы «обманули» сопротивление

Ко мне обратился собственник производственной компании. Внедрили новую CRM-систему, а отдел продаж саботировал заполнение данных. Аргументы: «Нет времени», «Это бюрократия», «Я помню всех клиентов».
Что сделали:

• Перестали требовать 100% заполнения всех полей сделок.
• Нашли двух лояльных сотрудников, которые были готовы внедрить инструмент полностью, сделали под них настройку системы и дали ему доступ к расширенной аналитике через CRM.

Через месяц он рассказал на планерке, как система помогла ему найти «забытого» клиента и закрыть сделку, которая дала +15% к выполнению плана.

Результат: Сотрудники стали больше доверять системе, когда услышали реальный кейс своего коллеги и увидели личную выгоду. А снижение давления и отсутствие “горящих сроков” на этапе внедрения помогло сотрудникам в индивидуальном ритме освоить инструменты.

Вопросы для размышления:

• Какую задачу вы откладываете, потому что «нет времени», хотя на деле не хотите в ней разбираться?
• Видит ли команда связь между обучением и снижением нагрузки?
• Как часто вы хвалите сотрудников не за идеальный результат, а за попытку внедрить новый инструмент?
• Есть ли в вашей команде люди, которые боятся задать вопрос, чтобы не показаться некомпетентными? Что вы делаете для их безопасности?
• Соответствует ли формат обучения текущему уровню энергии вашей команды
• Какое одно маленькое изменение вы готовы внедрить на этой неделе, несмотря на внутреннее сопротивление?

Практическое задание для себя или команды:

Запишите 3 отговорки, которые звучат у вас в голове, чтобы избежать развития. Для каждой напишите:

— Что я действительно боюсь, если начну менять поведение?

— Что произойдет, если я не буду учиться еще год?

— Кто или что в компании позволяет мне так думать?

Вспомните случай, когда вы начали изучать новое, несмотря на сомнения. Что изменилось? Что помогло преодолеть сопротивление?

Сопротивление обучению — это не всегда признак лени. Это сигнал, который говорит о том, что либо у команды нет энергии, либо нет безопасности, либо нет понимания «зачем».

Задача лидера — создавать условия, где учиться выгоднее, чем стоять на месте, разрешение себе и команде быть учениками. Именно в точке «я не знаю и хочу разобраться» начинается осознанный подход к развитию.